Как определить, что руководитель подразделения назначен по ошибке?

В большинстве случаев, сотрудники, которых выдвигают на позиции руководителя структурного подразделения, ещё до выдвижения демонстрируют способности и желание выполнять работу хорошо. По сути, выдвижение часто связано именно с превосходной работой в качестве менеджера начального звена и демонстрацией отличных технических и коммуникационных талантов. Люди, имеющие проблемы с основными лидерскими навыками, тяжело одолевают кадровую лестницу.

Признаки малоперспективных руководителей

1. Сложности с делегированием полномочий.

Хотя, начинающие руководители часто демонстрируют проблемное, не соответствующее своему уровню поведение в отношении делегирования полномочий, иногда им всё-таки удаётся избежать этих проблем. Однако, по мере того как они поднимаются по уровням лидерства вверх, неумение делегировать полномочия вызывает все более и более отрицательный эффект.

Ведь, если руководитель подразделения имеет в подчинении семь человек, которые отвечают ещё за семьдесят подчинённых им человек, он просто не в состоянии сделать всё сам.

Руководители первого уровня часто сильнее расстраиваются и злятся, чем простые исполнители, когда происходит узурпация их функций (потому что, как менеджеры, они в большей степени уверены, что достойны, чтобы им расширили ответственность и права относительно принятия решений). Хуже всего, что работа выполняется медленнее, потому что слишком много решений оказываются централизованными и их принятие оттягивается.

Руководитель подразделения, взвалив на себя слишком много, жалуется, что у него чересчур много работы и не хватает компетентных подчинённых, на которых он мог бы опереться. Возникающие проблемы, связанные с делегированием полномочий, конечно, не обязательно вызваны персональной неготовностью руководителей подразделений делегировать их. Некоторые руководители делегируют их, но, ненадлежащим образом — они испытывают недостаток в системе контроля, которая гарантировала бы реализацию ответственности за то, что делегировано. Данную проблему можно решить на уровне предприятия — установить систему контроля активности сотрудников в рабочее время, заказав её у mirobase.com.

2. Недостатки в управлении эффективностью.

Как правило, это характерно для тех, кто предоставляет плохую обратную связь своему руководителю, и у кого отсутствуют практика должного наставничества, ясная постановка целей, а подчинённые не понимают цели своей работы. Другими словами, это руководители подразделения, не способные продуктивно общаться с подчинёнными ему работниками.

3. Выраженный индивидуальный фокус при организации работы.

Такой лидер демонстрирует или небольшие способности, или полное отсутствие способностей извлечь преимущество из своей новой лидерской позиции. Он все ещё работает с багажом ценностей, свойственных руководителям первого уровня, и не понимает важности своей роли, как наставника и воспитателя талантливых организаторов. Часто, не проявляет какого-либо интереса к стратегическим или психологическим проблемам.

4. Склонность опираться на клонов, имеющихся среди исполнителей.

Люди, обладающие широкими полномочиями по подбору руководителей, к сожалению, не обучались этому навыку и часто предпочитают подбирать таких людей, которые более всего напоминают их самих. Это не только приводит к недостатку разнообразия, но и к проблемам кадрового роста, который забивается людьми, испытывающими нехватку необходимой управленческой квалификации. Кроме того, руководители на этом уровне могут предпочесть корпоративной линии, своих друзей и прежних подчинённых. Эта тактика грозит бедствием, потому что друзья, часто, не желают бросать вызов своему боссу и не привносят в работу свежих идей.

На данной стадии самыми необходимыми являются следующие четыре навыка:

1. Подборка из числа претендентов руководителей самого первого уровня, с их обязательным обучением и развитием.

2. Определение ответственности за полученные результаты работы.

3. Оптимальное распределение имеющихся ресурсов между структурными подразделениями.

4. Руководство пограничными областями, отделяющими подчинённых ему отделов от структур, относящихся к другим руководителям.

Формирование каждого из этих управленческих навыков должно соотноситься с ценностями и моделями распределения времени, связанные с их эффективным использованием.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *